Расширенный поиск

Считается, что ИТ компании в России не пострадали от кризиса пандемии. Они одними из немногих предприятий смогли перенести свои бизнес-процессы «на дом». О том, как работается на «удаленке» российскому ИТ бизнесу нам рассказали представители крупных компаний.  

Евгений Переверзев, директор производственного департамента компании ОТР.

Опыт привлечения сотрудников, работающих постоянно вне офиса, освоили не так давно, года 3-4 назад. Здесь тоже есть своя специфика. Например, удаленные сотрудники никогда не почувствуют в полной мере «плечо товарища». Могут случаться эмоциональные срывы, потому что люди могут не до конца понимать ситуацию, особенно если персонал привлекается не из ИТ-отрасли.  Были случаи, когда люди увольнялись из-за эмоций. Таким сотрудникам надо уделять достаточно много внимания, общаться с ними максимально часто. 

У удаленных специалистов, которых мы берем с рынка, есть план вхождения, там задачи расписаны четко по дням. Но, несмотря на это, у них все равно возникают вопросы по ходу работы, не все же сразу все знают и понимают. И сама программа обучения не настолько совершенна, чтобы содержать в себе ответы на все вопросы. Что-то додумывать приходится, где-то нужно обладать определенным опытом. Это все необходимо перекрывать налаживанием коммуникаций. На проекте может возникнуть критическая ситуация, причем именно в тот момент, когда куратор занят и не может подсказать. Это вызывает у человека диссонанс. Он старается выполнить задачу, у него что-то не получается, а оперативно посоветоваться не с кем. Поэтому удаленно работающим людям необходимо давать несколько точек контакта, чтобы если один курирующий сотрудник ушел в отпуск, а у другого, к примеру, телефон выключен, был еще кто-то в резерве. 

Специалист должен в любом случае найти контакт, найти возможность с кем-то коммуницировать  — для понимания дальнейших действий. Это очень важно для сохранения персонала. Если на специалиста, работающего удалено идет давление, инициированное головным офисом или куратором, человек вместо того, чтобы собраться и сконцентрироваться на решении проблем может окончательно растеряться. Как следствие он теряет веру в себя и может принять решение об увольнении. Несмотря на то, что изначально вопрос об этом не стоял. Поэтому важно, чтобы с каждым сотрудником, работающим вне офиса, была возможность живого общения.

Анастасия Думнова, директор практики «Проектный офис» компании AT Consulting.

Организация работы распределенной команды и команды в офисе, на мой взгляд, особенно не отличается. При управлении распределенной командой критически важно выстроить эффективную систему контроля и коммуникаций: общее информационное поле, единое понимание целей, правила работы в коллективе, доверие и получение регулярной обратной связи.

Очень важно, чтобы сотрудники на удаленке имели такой же доступ к информации, как и в офисе. Стабильный доступ к информационным ресурсам организации – одно из условий успешной работы. В Лиге Цифровой Экономики и, в частности, AT Consulting всегда большое внимание уделялось тому, чтобы корпоративная почта функционировала без сбоев, а интранет представлял собой удобную и полезную площадку для сотрудников со множеством функций.

Во-вторых, очень хорошей идеей будет проводить ежедневные совместные видеоконференции по утрам на 10-15 минут. Сотрудникам, которые находятся на удаленке, это позволит настроиться на работу, послужит неким связующим звеном между домом и офисом.

В-третьих, здорово иметь несколько общих чатов – только нужно заранее определить их использование. Например, в одном мессенджере можно оперативно получить ответ на рабочий вопрос, сообщить новости проекта, в другом – обменяться личными новостями. По возможности стоит проводить совместные тимбилдинги, чтобы люди могли лучше узнать друг друга, познакомиться. Хотя сейчас, конечно, речь идет скорее об онлайн-мероприятиях.

И последнее: важно учесть вопросы информационной безопасности при организации удаленных рабочих мест. Сейчас многие компании делают это в авральном режиме, из-за чего реализация оставляет желать лучшего.

Это достаточно распространенный способ управления. Наша компания представлена офисами в 18 городах по всей России и в странах СНГ. Часто в одном проекте участвуют сотрудники из разных офисов, поэтому мы научились эффективно управлять такими командами.

При грамотном управлении смешанная модель может быть весьма эффективной. Например, она позволяет привлечь нужных специалистов из разных регионов. Еще один бонус – возможность позволить сотрудникам работать в комфортных для них условиях (дом/офис), а, следовательно, заслужить их лояльность.

Я бы еще сделала акцент на обеспечении безопасности. Во-первых, сотрудники могут использовать для работы сторонние приложения и сервисы, которые не согласовали с ИБ-департаментом. Во-вторых, могут не соблюдать базовые правила кибергигиены: использовать слабые пароли, не задействовать решения безопасности на своих устройствах, переходить по незнакомым сторонним ссылкам.

Что касается применения программных инструментов, то мы применяем мессенджеры, электронную почту, телефон и сервисы видеоконференций. Еще задействуем общие платформы для управления задачами: по опыту могу сказать, что Jira особенно удобна для программистов, а Trello хорошо подходит для небольших команд.

Федор Голубев, АТОЛ.

Важно помнить, что формат коммуникации для гибридной проектной команды должен быть единым, т.е. независимо от того, находится сотрудник в офисе или на «удаленке» должны существовать общие одинаковые стандарты постановки задачи и отчета за выполненную работу. Условно говоря, даже если у вас 1 сотрудник работает в удаленной формате – коммуникации необходимо выстраивать аналогично ситуации, когда вся команда работает вне офиса.

Самое сложное для сотрудника в ситуации удаленной занятости – это доказать свою эффективность, а в случае руководителя научиться правильно и четко контролировать команду. Сейчас это легко с трекингом времени и использованием разных вспомогательных программ. Например, мы в своей работе пользуемся Jira, досками для коллаборативного редактирования. Также распространены конфколы по Skype, Hang out и др. Даже учителя и школьники освоили – Zoom.

На первый план в работе с гибридной командой также выходят коммуникативные скилы – важно, чтобы команда осознавала, что не зависимо от местонахождения важно быть на связи с руководством, сотрудниками, клиентами. Если сталкиваешься с проблемой, сразу ее обсуждать, а не ждать следующей отчетной конференции.

Высокие требования предъявляются и к self-менеджменту. В текущей ситуации уже многие смогли это прочувствовать – сложно соблюдать рабочий график, когда тебя постоянно отвлекают, сложно оценить продолжительность рабочего дня. Как правило, удаленно сначала все работают гораздо больше, чем в офисе. Поэтому навыки time-/ self- менеджмента помогают не только эффективно презентовать результаты деятельности руководству, но и управлять собственным рабочим процессом.

Юрий Зинченко, директор облачного провайдера «ИТ-ГРАД» (входит в Группу МТС).

Удаленная работа – это норма и требование времени. Многие технологичные компании давно и успешно используют удаленный формат работы.

В середине марта «ИТ-ГРАД», как и многие компании, перевел часть сотрудников на дистанционный формат. Работа специалистов ИТ-отдела ведётся через персональные VDI (Virtual Desktop Infrastructure) с авторизацией по персональным учетным записям и доступом ко всем внутренним ресурсам. Работа бухгалтерии и отдела продаж — на отдельном терминальном сервере. Готовясь к переходу, мы определили, какое количество сотрудников нужно перевести на удаленный формат работы и увеличили объемы ресурсов. Мы сделали это быстро, — для облачного провайдера это не составило никаких проблем.

При этом первая линия техподдержки, инженеры и специалисты, работающие в ЦОДах не могут полностью перейти на удаленный формат. Это связано с необходимостью продолжать оказывать сервис на высоком уровне и выполнять обязательства перед клиентами в полном объеме. Одна из ключевых задач сейчас для всех компаний, которые перешли на дистанционный режим работы, — это помочь сотрудникам правильно организовывать свое рабочее и личное время для того, чтобы предупредить выгорание людей. В долгосрочной перспективе это крайне важно. C переходом на home office резко возросло число корпоративных чатов, аудио- и видеозвонков, писем между сотрудниками.

Наш опыт говорит о том, что быстро адаптировать бизнес к дистанционному режиму работы помогут облачные технологии. Клиенты не будут ждать, пока закончится карантин, и сотрудники смогут обработать все запросы или сделать необходимые выгрузки. Помимо ресурсов для обмена файлами желательно иметь доступ к корпоративным системам, таким как CRM или 1С. Это можно сделать с помощью ресурсов VDI, которые предоставляют доступ к корпоративным системам из облака. Это позволит сотрудникам быть мобильными и эффективно работать в условиях турбулентности.

Влад Вишняков, DataArt

В DataArt распределенные команды — скорее норма, чем исключение. К тому же, мы исторически не ограничивали работу из дома, если это не противоречило договоренностям с клиентами. От проекта к проекту к этому достаточно быстро привыкаешь и зачастую можно и не вспомнить, кто работает из дома, кто из того же офиса, что и ты, а кто из офиса в другом городе или стране. Это позволило более чем 3000 человек окончательно разъехаться по домам буквально за пару дней, как только появилась необходимость.

После практически 100-процентного перехода на режим работы из дома рутины и практики сохранились, инструменты менять не потребовалось. Общаться помогают Skype, Zoom, Slack, планировать и строить работу — чаще всего инструменты Atlassian, учитывать и контролировать работу, отчитываться перед клиентами — собственные разработки компании.

Очевидно, переехав работать домой, довольно сложно сохранить такой же график работы, что и в офисе, но у проектных команд есть все, чтобы самостоятельно адаптировать совместные активности под меняющуюся ситуацию.

Обратить внимание необходимо на IT-инфраструктуру (не всегда и не все можно доверить облакам, а железо может требовать внимания) и проекты, в которых используется определенное оборудование (IoT, парки тестовых устройств и т. д.), но тут как раз многолетняя подготовка позволила избежать производственных драм.

Без внимания нельзя оставить делопроизводство и потребности сотрудников, которые взаимодействуют с контролирующими органами — эти процессы пока практически невозможно перенести в онлайн полностью.

Николай Сокорнов, директор департамента разработки ПО компании «Рексофт».

Сегодня в разработке гибридная команда – это норма. В «Рексофт» (да и любом другом разработчике) порядка 75% команд работают именно по такому принципу. У нас офисы расположены в пяти городах: Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону, Москве, Стокгольме. Также мы привлекаем отдельных разработчиков из других городов. Кроме того, к работе над проектами часто присоединяются из различных точек мира сотрудники заказчиков, курирующие задачи. У нас стандартная ситуация, когда руководитель проекта находится в Москве, а разработчики в Санкт-Петербурге и Воронеже. И даже если они находятся в офисах «Рексофт», по факту – это дистанционная работа. Не надо забывать, что существует нехватка квалифицированных кадров. Компаниям, занимающимся разработкой, это проблема не оставляет выбора. Главное, чтобы были хорошие специалисты, а где они находятся — уже вторичный вопрос. Обратного пути нет. В ближайшем будущем все команды будут гибридными.

Основной принцип в управлении гибридными командами состоит в том, что процесс построен так, как будто вся команда работает удаленно. Не надо принимать во внимание, что кто-то из коллег сидит рядом в офисе. Руководитель должен воспринимать всех как членов распределенной команды. Для всех участников проекта должны быть введены единые объективные критерии работы. Что я имею ввиду. У руководителя всегда есть соблазн кого-то посадить рядом с собой, чтобы постоянно контролировать, или поручить наиболее важные задачи сотрудникам рядом, чтобы всегда иметь возможность лично обсудить ситуацию на проекте, а, например, задачи по выявлению проблем в коде отдать удаленным коллегам. Такой подход ведет к развалу команды.

Кроме того, одно из главных искушений для тех, кто работает в офисе – это собраться за кофе и быстро что-то обсудить. Естественно, те, кто работает удаленно, из этого обсуждения выпадают. Поэтому работа в гибридной команде требует более четкого соблюдения всех процедур, документирования всех этапов и решений в системах и почте. Это позволяет удаленным участникам команды не чувствовать информационный голод.

Еще один важный элемент для создания эффективной гибридной команды – это регулярные личные встречи всего коллектива. На мой взгляд, такие очные совещания правильнее делать раз в месяц, но не реже раза в квартал. Это позволяет не только усилить командный дух, но и сглаживает разницу в общении с удалёнными сотрудниками, понять, чем человек дышит, как он чувствует себя в проекте.

Особенность удаленной коммуникации состоит в «срезании» каналов передачи информации. На расстоянии, как правило, мы общаемся письменно или голосом. Уходит язык жестов, эмоций. Хороший руководитель не только слушает сотрудника или читает его отчеты, а пытается понять настрой и мотивацию сотрудника, уловить скрытые проблемы, которые не всегда ребята готовы обсуждать в открытую. Выяснить такие вещи при личной встрече намного проще. Да, и сотрудник в личной беседе скорее обозначит волнующий его вопрос.

Сегодня все используемые в совместной разработке инструменты и платформы имеют дистанционный доступ через интернет, поэтому рабочая среда практически никак не меняется от того, где находится разработчик в офисе или на удаленке. Пожалуй, исключением являются проекты, когда необходимо написать приложение для какого-то конкретного оборудования или аппаратуры заказчика. Например, «Рексофт» делал подобный проект для «Роскосмоса». Такой стенд возможно организовать только в офисе, и часть команды должна присутствовать на рабочем месте. Примерно та же ситуация с тестировщиками, работающими с огромным количеством устройств. Компания просто не в состоянии обеспечить такой набор техники для каждого сотрудника.

Об авторе

Александр Николайчук

IT-журналист. Руководил отделом журналистских расследований в агентстве "Минск-Новости", работал журналистом в "БДГ: Деловая газета", "БДГ: Для служебного пользования", редактором интернет-издания "Белорусские новости" и TUT.BY. Автор проекта "Ежедневник", создатель PR-агентства ЕТС и PDF-журнала ET CETERA, систем Bonus.tut.by и Taxi.tut.by, рекламных и PR-проектов. Руководил Radio.tut.by и TB-TUT.BY. Награжден ассоциацией "Белинфоком" за вклад в освещение развития телекоммуникационной отрасли Беларуси. Главный редактор международного аналитического ресурса Digital-Report.ru, редактор "Слово делу".

Написать ответ

Send this to a friend
Перейти к верхней панели